俗話說“要能干活更要會算賬”，在社會日新月異發展的今天，只管干好活就能順順利利掙到錢的時代已經一去不復返了。要說“一個項目干下來會虧本”的話，大家可能不相信；要說“一個項目大家辛辛苦苦干下來一分錢沒有”的話，大家更會覺得是天方夜譚。其實在項目管理過程中，這種事情還真的存在！個人認為我們應該加強項目管理中經營意識，凡事先算算，權衡對比成本和收益，只有這樣才能有效管控成本，指導項目更好地開展。
什么是“經營意識”？
經營意識就是在干活的時候我們要知道以下幾個問題：對上這個活要干哪幾個工序（超出規定工序的怎么變更）？業主怎么給我們計量、簽證、結算？最后能給我們多少錢；對下分包隊各干哪幾個工序（工序銜接）？我們該怎么給分包隊計量、簽認、結算（哪些能計量、簽認、結算，哪些不能計量、簽認、結算）？我們要給分包隊多少錢（分包隊要花多少成本）？最后我們對比是掙錢了還是虧本了？
這些是一個項目管理人員應該具備的基本意識，只不過限于有些項目面廣線長分工細，所以導致大家從一開始工作都只從事這套流程中的某個環節，久而久之他的潛意識里就會認為這個環節就是他的全部工作。另一方面這種項目管理層次過多，管理范圍過大，信息傳遞難度加大，這就導致各個環節的溝通協調難免有不及時、不對稱的時候；要是遇到推諉扯皮風氣大興的時候，那更是項目管理中的不幸。其實還在大家 “各自為政”的時候，很多項目早已開始實行“全面項目管理”方式了：除了專門的經營、技術管理人員，現場的管理人員要把自己管理區域的生產、安全、質量、技術、經營等全面管理起來，業主、監理、分包都是一個人對接……
面對各種不利的主客觀條件，我們更應該要有經營意識。即便我們暫時無法做到“各個環節一人抓”，但要是在項目管理過程中我們有了這個意識，至少不會稀里糊涂地干活吧。
如何培養經營意識？
摒棄“經營工作都是經營部門的事”的態度。狹義的經營管理就是經營部門的工作職責，它從項目中標的那一刻起，囊括了對上結算、對下分包、前期策劃、成本分析等工作。廣義的經營管理涉及到項目管理的方方面面，細到一個活要怎么干才能減控成本增加收益……且不說我們的管理水平能否做到全方位的經營管理，單單是對上對下簽認計量結算、成本分析等基礎經營工作也需要各個職能部門的全力配合。有人認為只需要把他自己部門的事情搞好，簽證協調工作跟他沒關系；也有人認為現場工作面雖然是他管理，但施工事實他不清楚的，不予確認……就像項目管理一樣，大家既要嚴守自己的崗位，把自己工作范圍內的事情做好；也要站在整個項目的高度，主動發現并協調解決問題。需要主抓的主動負責，需要協調的積極配合。只有一層層的覆蓋項目管理，才能消除盲區，查補漏洞，畢竟任何事情都不是靠一個人或者一個部門就能完成的。
多研究對上合同、分包合同，界定工序，區分邊界條件。從經營技術到生產安全，從后方部門到前方隊廠，都要認真研究對上對下合同文件，合同文件是我們項目施工建設的根源。就像你在干一件事情就必須先搞清楚為什么要干這件事，怎么干這件事一樣，要求都沒搞清楚就一頓亂干，那你永遠都是稀里糊涂的。認為合同條款、邊界條件合同部門搞清楚就行跟他沒關系的人不在少數，其實現場管理的時候他不知道哪些材料應該分包隊自己負責，哪些材料是統供的；他也不知道哪些工序應該單獨計量簽認，哪些工序又含在主工序項目里面不該單獨計量簽認。所以說特別是現在項目面大線長，工序繁多，對上對下工序又不一致的情況下，現場管理人員一定要搞清楚對上對下工序的差異，區分邊界條件！
主動求變，引導項目建設向著有利方面發展。前面我們說到了干一件事情要先搞清楚為什么干這件事，怎么干這件事，這里要說的是怎么更好地干這件事。項目實施過程中我們要問問自己，從經營成本的角度，怎么做是最合理的？設計階段如此，生產組織時期亦然。一方面項目管理是生產、安全、技術、質量、經營成本等各個方面相互博弈又相互融合的過程，項目決策的最優方案都是可以從這幾方面的平衡點來尋找的。不能只考慮生產安全質量，不顧成本；當然也不能為了節約成本罔顧進度質量。另一方面很多項目在設計或者實施階段，我們都是可以從成本角度來校正一下它的最優方案的。比如一些臨時設施，當從技術安全質量角度發現鋼結構和混凝土結構都能滿足要求時，那是不是應該再從成本角度看看哪種更合理（混凝土結構建設成本高、拆除成本高；鋼結構建設成本高、拆除成本低、能攤銷……）；再比如很多項目當幾種方案設計都能滿足要求時，是不是應該從經營角度對比下哪種成本更低、利潤更高？
服務分包，必須認識到我們與分包隊是一榮俱榮、一損俱損的關系。首先必須糾正大家“分包單位盈利還是虧損跟我們沒關系”的觀點，事實證明分包隊只要是虧損了，他們都會從我們的合同、管理各個方面尋找突破口要求索賠。不論最終我們考慮與否，這個過程都會讓我們產生大量的直接、間接成本。很多人認為分包隊退場時找我們扯皮我們不理就行了，其實這樣只會激化矛盾，造成間接影響；又有人認為過程中只要規避我們自己的管理責任，讓分包隊找不到突破口就行了，其實這種想法更天真，因為往往他們的管理比我們更細致，他們記錄的過程中我們的責任不僅有，而且很多，只是很多時候過程中他沒提出來。從最近處理的分包隊退場糾紛來看，他們訴求最多的就是協調配合問題，他們認為主要是由于我們的管理協調問題導致他們不能順利施工從而增加成本。比如供料問題、機械配合問題、停電問題、文明施工問題、工序驗收銜接問題以及各種各樣的協調配合問題。看過這樣一個事例：某項工作分包隊計劃3天完成，考慮到現場情況分包隊提出務必要求發包方協調到位，如果協調不好拖到4-5天完成，那么他們就會虧損。發包方保證這3天一定好好配合。實際施工過程中分包隊抱怨發包方協調不好，比如某次通過一個崗亭時沒有證件被保安攔下，他們向發包方的管轄單位、生產單位、車輛管理單位一一求助，卻沒有一個管理人員來幫他們協調通行；比如某部位由于占面無法施工，他們要求協調讓面遲遲沒有回復，最終實在等待不了退場了也沒有協調下來……后來又有一項工作需要他們進場完成，分包隊伍回復發包方，項目單價不低，但是后面的工作他們不做了，因為發包方協調的問題可能導致最后虧本。
現場管理要效益成本與生產進度一起考慮，突破常規思維，摒棄增加成本無益收益的生產方式。分包隊跟我們索賠的時候往往都會用他們所有成本減去結算收入得出虧損金額，且不說這種方式合不合理，但我們對業主的變更索賠只能嚴格依據合同條款，所以過程中那些效率低下增加成本的、組織協調不合理增加成本的、不嚴格執行合同增加成本的、決策失誤增加成本的都沒人給我們買單。項目決策制定和生產組織過程中，我們要打破常規思維，梳理經驗做法，凡事都要考慮生產成本因素，確保經營成本和生產進度兩條線齊頭并進。
注重人性管理，充分調動人員的積極性。企業最重要的資源是人力資源，特別是那些有一定管理經驗和專業知識的人員更是我們企業的核心競爭力。特別是現在打造“管理型企業”的時候，更要從人出發，以人為核心，關心員工需要，肯定員工對企業的價值。馬斯洛需求層次理論上說，人最基本的需求是生理需求，最高的是尊重和自我實現需求。也就是說大家在這里干活，不僅要拿到工資解決溫飽，還要得到他人和集體的尊重，實現自己的價值。因此企業在制定制度發布指令時，應該多用積極主動的方式激勵大家，而不要出現太多的“嚴禁”、“罰款”、“必須”等消極的強制性的內容。個人認為人性管理與成本控制是辯證統一的關系，我們可以找到雙方的平衡點。做好了人性管理，無形中就增強了員工的責任心，也提高了員工的工作效率。無論是生產指揮、安全質量管理、簽證管理，還是技術方案、經營結算人員，只要他的工作責任心和積極的態度在現有基礎上多一點提高，那么在他的工作范圍內，由此縮減的成本以及創造的效益將遠比你在他身上的花費多。反之，人性管理工作沒做好，員工帶著情緒干活，即使是一個前方指揮生產、簽認的管理人員，一天下來又有可能造成多大的浪費和損失。如果大家的積極性一再被打擊，歸屬感凝聚力也所剩無幾，這時候他要是還能主動把工作做好，那他也是憑著自己強大的個人信念支撐著，但是這樣的人又有多少呢？
提高管理效率、信息傳遞效率，成本損失的情況及時遏制，增加效益的做法發揚光大。前面提到“項目管理層次過多，管理范圍過大，信息傳遞難度加大，這就導致各個環節的溝通協調難免有不及時、不對稱的時候”。其實很多時候反思下來我們都會發現，上級管理者發現了問題，他的整改指令卻很難完全實施下去；一線人員發現問題，他的信息又很難及時完整地傳遞到上級管理者那里去。個人認為行之有效的信息傳遞網絡，不僅靠完善合適的管理制度，也需要被激勵過的積極主動的人員全面參與建立。有時候大家覺得會議太多，歸根結底還是指令貫徹不下去、問題解決不了了才開的。如果被激勵后的個人積極主動，他的好想法能積極采納實現，自我價值能夠實現；同時項目管理者又及時肯定好的做法和個人，及時遏制不好的做法和個人，讓大家都在公平的環境下競爭，那么整個項目肯定是高效運轉的。

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