在兩年多的現場管理中，有很多收獲也有很多困惑。收獲了很多基礎管理的經驗與感受，同時班組長的綜合素質制約班組整體的發展也讓筆者感到困惑。可以說部分班組長的綜合素質差已經成為分廠現場管理的短板。在分廠的日常運行管理中，現場首先是管理的重點，現場的班組是完成各項生產任務的主體，是工作中風險最直接的承擔主體，班組也自然成了安全生產管理的主體，所以公司從建廠就一直很重視基層班組的建設工作。
公司從2011年開始開展“五型班組建設”，并將其納入年度工作的重點，使得班組建設工作有制度依據，有很強的可操作性和系統性，期間涌現出很多綜合素質很強的班組長代表，他們用自己的聰明才智和很強的綜合素質為公司的各項工作的落實執行起到了不可磨滅的作用。但在長期開展現場管理工作中筆者感受到班組長整體綜合素質對工作落實的差距確實很大。
在現場管理中衡量一個班組長最重要的指標筆者認為是責任心和執行力。班組長的責任心和執行力決定整個班組的執行力和工作效果。現場的設備維護保養，故障處理，日常巡檢和衛生清理都依賴與班組成員來完成。要想最大限度的調動大家的積極性，自然要通過考核來評出優劣，班組長在生產運行中承擔兵頭將尾的角色，理應將自己班內所有的班員設備日常維護保養情況、故障排除、日常巡檢、衛生清理情況、違章違紀、技能提升進行日常檢查和評比，為考核班員的工作績效提供依據。但部分班組長不能認識到這一點的重要性，日常的考核基本上是班員有沒有請假，班員違章違紀有沒有被公司和分廠通報，只要干一點活就進行加分，完全不能體現班組的日常管理作用，使班組高效的投入生產。甚至有部分班組長遇事推諉扯皮，把比較難處理的問題老是交給領導，不想承擔任何責任，每天上班不是盡心盡力，對領導交給的工作抱著差不多的心態去完成，工作標準不高，都是制約班組高效運行、班組發展緩慢的直接原因，也是制約分廠現場管理工作的最大短板。而在現場管理中遇到責任心和執行力較強的班組長，一般都能將分廠交辦的任務完成的很好，出現的問題也較少。
在長期的現場管理中，各班組相互之間的影響也很大。分廠的績效考核是圍繞各班組的產質量完成情況、班內員工承包設備維護保養，故障處理、日常巡檢、衛生清理、違章違紀、技能提升、節能降耗、科技創新、臨時任務完成情況等進行的。班組長之間本來應該形成一種不甘人后，提前將班內各項工作結合公司制度進行規劃，通過合理分工，訂立工作標準，督促班員全面完成任務，將任務保質保量完成好，在班組評比中拔得頭籌。但長期的生產運行中，部分班組長得過且過，對工作應付了事。班內考核沒有原則性，現場存在的問題看見也不去處理。長期下來各班長間就會形成一種不正之風。影響分廠整體的工作推進，遇事就得廠長或者技術員去盯去帶。部分班組長甚至在被盯帶的時候，受平時工作作風的影響，還是不能夠將工作落實好，這也是讓筆者困惑的事情。
要想提升班組的執行力，將分廠的現場管理工作上一個臺階，必須將班組長綜合素質提升放在首位。筆者認為能通過幫帶，考核來改善班組長綜合素質提升緩慢的問題。通過開展班組自查，要求班組長將現場的基礎管理問題消滅在班組層。使得分廠的技術人員騰出手來解決生產上的瓶頸問題，同時分廠的管理人員要對班組長的班組管理工作做深入的把關，監督，幫助班組長開展班組管理工作。不斷促進班組長提升執行力，提高班組長的責任心和工作標準。使得班組長的業務技能和工作能力不斷提升，進而高效的解決現場安全生產管理的問題，使大家都能高效的工作，為分廠的工作提高強有力的后盾。